변화의 속도가 빨라지면서, 많은 조직이 "연초에 세운 목표가 몇 달 만에 의미를 잃는" 경험을 반복하고 있습니다. 이 글은 지금의 성과관리 방식이 원래 어떤 전제 위에서 만들어졌는지, 그리고 AI·협업 방식의 변화·경영 환경의 불확실성이 그 전제를 어떻게 흔들고 있는지를 짚어봅니다. 이어서 "성과란 무엇인가", "KPI는 무엇을 위한 도구여야 하는가"라는 질문을 다시 던지고, HR이 이 변화 속에서 실제로 무엇을 관리해야 하는지에 대한 방향을 제시합니다. 마지막에는 우리 조직의 현재 상태를 바로 점검해볼 수 있는 짧은 질문 세 가지도 담았습니다. 1. 우리가 알던 성과관리, 지금도 작동하는가? 연초에 어렵게 세운 KPI가, 몇 달 뒤 사업 우선순위와 완전히 달라져 버린 경험이 있으신가요? 분명 1월엔 타당했던 목표였습니다. 시장 상황을 보고, 전년도 실적을 검토하고, 팀원들과 몇 차례 회의를 거쳐 합의한 숫자였습니다. 그런데 3월이 지나고 5월이 지나면서, 회사의 전략은 바뀌었는데 목표는 그대로 서 있습니다. 담당자는 "지금 하는 일이 맞나"라는 의문을 안고도, 연초에 세운 목표를 향해 계속 달립니다. 연말이 되면 결

핵심인재를 어떻게 찾고, 키우고, 남게 할 것인가 이 글은 기술 변화의 속도가 빨라지는 지금, 핵심인재를 바라보는 기준과 관리하는 방식 모두가 근본적으로 달라지고 있다는 문제의식에서 출발합니다. 과거의 잣대로 사람을 평가하고, 과거의 방식으로 붙잡으려는 접근이 왜 더 이상 통하지 않는지부터, 핵심인재의 정의는 어떻게 바뀌고 있는지, 조직 안에서 이들을 어떻게 찾아내고 키우며 곁에 남게 할 것인지, 그리고 이 모든 과정에서 인사담당자가 실제로 무엇을 설계해야 하는지를 하나의 흐름으로 정리했습니다. 추상적인 담론보다는 현장에서 바로 되짚어볼 수 있는 질문과 관점을 담는 데 초점을 두었습니다. 1. 왜 지금 다시 핵심인재인가 기술 변화의 속도가 조직의 생존 속도를 결정하는 시대 가 되었습니다. 예전에는 핵심인재 한 명이 떠나도 시간이 지나면 조직이 다시 안정을 찾았습니다. 그러나 지금은 다릅니다. 갤럽(Gallup)은 직원 한 명을 대체하는 비용이 해당 직원 연봉의 1/2에서 최대 2배에 이른다고 밝히고 있으며, SHRM(미국인적자원관리협회) 역시 대체 비용을 연봉의 6개월에서 9개월치 수준으로 별도 추정하고 있어 두 기관

"ChatGPT가 이렇게 말했는데요." 요즘 HR담당자들이 면담 현장에서 자주 듣는 말입니다. 직원들은 이제 HR을 찾아오기 전에 AI와 먼저 대화를 나눕니다. 정보로 무장한 채로 옵니다. 그리고 HR의 설명에 AI의 답변으로 반문합니다. 이 변화는 불편하지만, 피할 수 없는 흐름입니다. 문제는 단순히 직원들의 질문이 까다로워진 것이 아닙니다. 대화의 구조 자체가 바뀌고 있다는 데 있습니다. 이 글은 그 구조를 들여다봅니다. AI의 답변이 왜 틀리지 않으면서도 그대로 적용될 수 없는지, HR의 설명이 왜 전보다 훨씬 어려워졌는지, 그리고 이 상황에서 HR담당자가 무엇을 달리해야 하는지를 다룹니다. 대응 요령을 넘어, 본질적인 준비에 관한 이야기입니다. ​ 1. 직원들의 질문이 달라졌다 질문의 내용이 달라졌다 "우리 회사 평가 항목의 80퍼센트는 결국 평가자의 주관으로 매겨지는데, 이게 공정하다고 할 수 있나요?" 평가 결과에 이의를 제기하던 직원이 이제는 이런 질문과 함께 ChatGPT가 알려준 '공정한 평가 기준'을 근거로 면담을 신청합니다. 우리 팀의 등급 분포가 다른 팀과 다르다는 점, 평가자의 주관이 개입될 수

복지 예산은 해마다 늘어나는데, 정작 직원들의 만족도와 잔류의도는 크게 달라지지 않는 경우가 많습니다. 이 글은 '왜 더 줘도 체감되지 않는가'라는 질문에서 출발해, 복지를 둘러싼 네 가지 함정—비용과 투자, 공평과 공정, 생애주기별 차이, 그리고 시간이 지나며 당연해지는 효과—을 짚어봅니다. 나아가 같은 예산으로도 만족도와 잔류의도를 높이는 복지는 무엇이 다른지, HR이 이를 어떻게 설계하고 운영해야 하는지까지 함께 살펴봅니다. 복지를 둘러싼 고민이 있는 인사담당자라면, 우리 조직의 복지를 다시 점검해보는 계기가 될 것입니다. 1. 더 줬는데 왜 반응이 없을까? HR이 마주하는 불편한 현실 많은 조직에서 복지 예산은 꾸준히 늘어왔습니다. 그런데 직원 만족도 조사 결과를 보면, 예산 증가분만큼의 체감이 나타나지 않는 경우가 반복됩니다. 인사담당자라면 한 번쯤 이 벽에 부딪혀 보셨을 것입니다. "이 정도면 충분히 줬는데, 왜 반응이 없지?" 여기서 중요한 구분이 필요합니다. 만족도와 잔류의도(retention intention)는 다릅니다. 만족한 직원도 떠납니다. 복지가 단순히 '좋은 곳'이라는 인상을 주는 수준을 넘

변화관리는 지금 많은 조직에서 가장 어렵고 가장 자주 실패하는 과제입니다. 문제는 구성원의 저항이 아닙니다. 조직은 변화하라고 말하면서 실제 제도는 과거를 평가하고, 리더는 선언하지만 현장은 다른 방향으로 움직입니다. 변화관리의 실패는 대부분 사람의 문제가 아니라 시스템 정렬의 실패입니다.  ​ 이번 호에서는 변화가 왜 반복적으로 실패하는지, 사람은 왜 본능적으로 변화에 저항하는지, 그리고 변화에 강한 조직은 무엇이 다른지를 살펴봅니다. 아울러 HR이 변화의 홍보담당이 아닌 설계자로서 실제로 개입할 수 있는 지점을 구체적으로 짚습니다. 변화관리의 시작은 설득이 아니라 설계입니다.   1. 변화관리, 이제는 생존의 문제입니다 반응이 늦은 조직은 성과 격차로 뒤처집니다 최근 들어 AI 기반 협업 도구와 자동화된 의사결정 체계를 앞세운 기업들이 이전보다 훨씬 빠른 속도로 움직이고 있다는 소식이 업계 곳곳에서 들려옵니다. 단순히 기술을 도입한 것이 아니라, 그 기술이 실제로 작동하는 방식으로 조직 전체의 일하는 방식을 바꾼 것입니다. 반면 우리 조직은 여전히 같은 보고 체계, 같은 회의 방식, 같은 평가 기준으로 움직이고 있

채용이 실패하면 "사람을 잘못 뽑았다", 퇴사가 잦으면 "요즘 사람들은"이라고 합니다. 그런데 같은 문제가 반복되는 조직에는 반드시 그 문제를 만드는 구조가 있습니다. 이번 칼럼은 중소기업 HR이 왜 늘 '사람 문제'로 귀결되는지, 그 구조적 원인을 짚고 실제로 작동하는 해법을 제시합니다. 역할과 기준의 부재, 작동하지 않는 HR 기능, 리더 의존 구조까지 — 인사담당자라면 한 번쯤 마주쳤을 현실을 다룹니다. 사람 문제는 없습니다. 사람이 문제가 되는 구조가 있을 뿐입니다. ​ ​ 1. '사람 문제'라는 착각 — 진짜 문제는 구조입니다 채용이 실패하면 "사람을 잘못 뽑았다"고 합니다. 퇴사가 잦으면 "요즘 젊은 사람들은"이라고 합니다. 갈등이 생기면 "저 사람이 문제"라고 합니다. 중소기업에서 HR 이슈가 터질 때마다 귀결되는 결론은 언제나 같습니다. "결국 사람 문제야." 그런데 한 가지 물어봐야 합니다. 그 사람 문제가, 왜 이 회사에서만 반복되는 것일까요? 같은 문제가 반복되는 조직에는 반드시 그 문제를 만드는 구조가 있습니다. 역할이 정의되지 않은 상태에서 발생하는 갈등, 기준 없는 의사결정이 만드는 불공정 인

"귀하의 조직에서 리더십은 발견되나요, 아니면 설계되나요?" 리더십은 오랫동안 '사람의 문제'로 여겨져 왔습니다. 좋은 리더를 찾고, 발견하고, 기다리는 방식으로. 그러나 리더십 편차는 곧 팀 성과의 편차로 이어지고, 그 구조를 설계하지 않으면 조직은 반복적으로 같은 실패를 경험합니다. 이번 호는 리더십을 개인의 자질이 아닌 조직 설계의 문제로 바라봅니다. HR이 리더십의 정의부터 선발, 개발, 평가, 관리까지를 하나의 연결된 구조로 설계할 때, 비로소 리더십은 운이 아닌 시스템이 됩니다. 왜 지금 '리더십 아키텍처'인가 리더십은 오랫동안 '사람의 문제'로 여겨져 왔습니다. 좋은 리더가 있으면 팀이 살아나고, 없으면 흔들린다는 식의 접근. 그래서 조직은 좋은 리더를 찾거나, 발견하거나, 기다렸습니다. 그러나 이 방식에는 구조적 한계가 있습니다. 리더 한 명의 역량에 의존하는 조직은, 그 리더가 떠나거나 기대에 못 미치는 순간 성과 전체가 흔들립니다. 더 심각한 문제는, 리더십의 편차가 그대로 팀 성과의 편차로 이어진다는 점입니다. 같은 전략, 같은 자원, 같은 제도를 가지고도 팀마다 성과가 다른 이유의 상당 부분은 리

중고신입이 늘고 있습니다. 일부 대기업 공채에서는 신입 지원자의 30% 정도가 이미 직장 경험을 보유한 것으로 나타날 만큼, 이 현상은 이제 채용 시장의 새로운 표준이 되고 있습니다. 문제는 '뽑는 것'이 아닙니다. 채용은 성공했는데 입사 후 기대와 어긋나고, 조기 이탈로 이어지는 사례가 반복됩니다. 그 원인은 지원자가 아니라 판단 기준의 부재에 있습니다. 이번 호에서는 중고신입 채용에서 지원동기보다 먼저 확인해야 할 5가지 기준과, 면접 검증법, HR이 놓치기 쉬운 함정까지 단계별로 정리했습니다. 1. 왜 지금 '중고신입'인가  채용 시장에 조용하지만 분명한 변화가 일어나고 있습니다. 한두 번의 직장 경험을 가진 채 신입 채용에 지원하는 이른바 '중고신입'의 비중이 빠르게 늘어나고 있습니다. 대기업 대졸 신규 입사자의 약 3명 중 1명은 이미 경력이 있는 중고신입으로 나타날 만큼, 이 현상은 이제 예외가 아니라 표준이 되고 있습니다.  배경은 복합적입니다. 취업난이 장기화되면서 졸업 후 다양한 경로를 거친 지원자가 늘었고, 첫 직장에 대한 기대와 현실의 괴리를 경험한 뒤 새로운 출발점을 찾는 흐름도 강해졌습니다. 기

직원들은 이미 AI를 쓰고 있습니다. 회사의 공식 지원 없이도, 사비를 들여 생성형 AI를 업무에 활용하는 직원들이 빠르게 늘고 있습니다. 문제는 이 확산이 균형 있게 이루어지지 않는다는 것입니다. AI를 잘 쓰는 직원과 전혀 모르는 직원 사이의 격차는, 방치할수록 성과 격차가 되고 조직 내 구조적 불균형으로 고착됩니다. 이것은 IT의 문제도, 개인의 선택 문제도 아닙니다. AI 활용 역량은 이제 성과관리의 핵심 변수이며, 격차를 진단하고 체계를 설계하는 것은 HR의 역할입니다. 이번 호에서는 AI 활용 격차가 어떻게 성과 격차로 전환되는지, 그리고 HR이 전사 AI 역량 관리 체계를 어떻게 설계해야 하는지를 다룹니다. ​ "우리 직원 중 누가 AI를 쓰고, 누가 못 쓰고 있는지 정확히 파악하고 계십니까?" 요즘 현장에서 조용한 변화가 일어나고 있습니다. 회사의 공식 지원 없이도, 월 2~3만 원의 구독료를 사비로 부담하며 ChatGPT나 Gemini 같은 생성형 AI를 업무에 활용하는 직원들이 빠르게 늘고 있습니다. 프레젠테이션 초안을 잡고, 보고서 논리를 다듬고, 데이터를 요약하는 이 일상적인 장면들이 이미 일부

생성형 AI는 이미 인사담당자의 일상 속에 들어와 있습니다. 채용 공고를 쓰고, 설문을 분석하고, 제도를 기획하는 과정에서 AI는 조용히, 그러나 빠르게 자리를 잡았습니다. 문제는 '쓰고 있느냐'가 아니라 '제대로 쓰고 있느냐'입니다. 이 칼럼은 인사담당자가 생성형 AI를 활용하는 방식을 6가지 유형으로 정리하고, 각 유형별로 어떤 장면에서 유효한지, 그리고 어디서 반드시 멈춰 생각해야 하는지를 함께 짚습니다. AI의 결과를 그대로 추종하는 것이 아니라, HR 전문가의 지식과 판단력 위에서 AI를 도구로 부리는 것 — 그 차이를 만드는 기준을 제시하는 것이 이 글의 목적입니다. ​ 1. AI와 함께 일하는 시대, 우리는 잘 쓰고 있을까요 ───────────────────────────────────────────────── 채용 공고를 작성하다 막히면 ChatGPT를 열고, 설문 결과가 쌓이면 AI에 붙여넣어 요약을 받는 인사담당자가 이미 꽤 많습니다. 그러면서도 마음 한켠에는 이런 물음이 남습니다. '이걸 이렇게 써도 되는 건지, 더 잘 쓸 수 있는 방법이 있는 건지.' 그 물음이 불편하게 느껴지더라도, 사실 그것